Маркетинг и эмоциональный интеллект. Тест Азидеса

Сегодня я узнала о себе правду: оказывается, я активно генерирующий идеи результатник без терпения на процессы и людей. Не могу с этим не согласиться, потому что действительно активно генерирую идеи, постоянно топлю за результат, держа в голове его как фокус, и уверенно веду к нему свою команду.

• Рассказал мне об этом тест Азидеса, задача которого оценить роль руководителя по отношению к членам команды. Ицхак Адизес, консультант по менеджменту, выделили четыре роли, которые должен выполнять эффективный менеджмент и соответственно им - четыре основных управленческих паттерна:
• P — Producer (Производитель результатов) — ориентирован на достижение конкретных целей, "что нужно сделать сейчас". Работает много, фокусируется на задачах, а не на процессах.
• A — Administrator (Администратор) — отвечает за порядок, систему, регламенты, контроль. Следит, чтобы всё работало предсказуемо и без хаоса.
• E — Entrepreneur (Предприниматель) — генератор идей, ориентирован на будущее, изменения, риск. Часто хаотичен, но двигает компанию вперёд.
• I — Integrator (Интегратор) — объединяет людей, создаёт командную атмосферу, разрешает конфликты, следит за отношениями в коллективе.

Однако, сам же Азидес пишет о том, что ни один человек не может одинаково сильно выполнять все четыре роли — у каждого в результате прохождения теста получается свой индивидуальный профиль (например, PaEi — сильный производитель и слабый интегратор). Эффективная команда управленцев — это сочетание людей с разными доминирующими ролями, дополняющими друг друга. Но если вы руководите командой в одиночку, добирать недостающие компетенции вам все равно приходится. В моем случае – начинать любить регламенты и систему и много времени уделять сотрудникам – их эмоциональному состоянию, адаптации, поддержке.

Истинная мотивация сотрудников компании никогда не исчерпывается исключительно вопросом о деньгах. Поддержка атмосферы в коллективе– это дни рождения, это общий вайб, это умение сгладить или погасить конфликты. Важно понимать, что любой человек может заработать эти же деньги в большом количестве других мест. Почему он должен быть именно с вами? В чем ваша ценность как руководителя для него? В чем ценность вашей компании для него? Что компания может дать сотруднику?

В феврале 2027 года в России вводится новый ГОСТ Р ИСО 45003–2026 «Менеджмент безопасности труда и охраны здоровья. Психологическое здоровье и безопасность на рабочем месте. Руководящие указания по менеджменту психосоциальных рисков». И хотя документ носит рекомендательный характер и не является обязательным для всех компаний, на него действительно стоит обратить внимание. Вот его основные идеи и положения:

• Ставить перед сотрудниками чёткие и понятные задачи, избегая неопределённости функций.
• Регулярно консультироваться с работниками, вовлекать их в принятие решений и давать обратную связь.
• Пересматривать графики и должностные обязанности, не допуская «машинного» темпа работы и непредсказуемых смен.
• Исключать буллинг (травлю), социальную изоляцию и любые формы неравенства в коллективе.
• Не скрывать от подчинённых важную информацию и не злоупотреблять полномочиями.

Можно говорить о том, что управленческий функционал не только начинает осмысляться как имеющий важную психологическую составляющую, но и о том, что человек (сотрудник) становится ценностью в компании, а не просто рабочей силой. Мы можем бесконечно упрекать подрастающее поколение (зуммеров и другие) в лени и не подготовленности к вызовам современного общества. Однако, правда еще и в том, что молодое поколение умеет отстаивать свои права и заботиться о собственном комфорте. Они понимают, что такое личные границы: у них, благодаря компьютерам и не лимитированному доступу к информации, была ранняя социализация. И выстраивать взаимоотношения с ними необходимо исключительно на базе взаимного уважения. От нас же теперь требуется способность терпеливо и бережно относиться к чужой уязвимости и готовность вкладываться в других для их развития и роста.

Однако, совсем отказаться от идеи того, что более юные поколения имеют свои особенности восприятия, вряд ли возможно. Средства труда – смартфоны и компьютеры – меняют наше восприятие, то как мы получаем и обрабатываем информацию. И одновременно меняют и нас с вами. Мы страдаем повышенной тревожностью, если получаем полсотни оповещений из разных мессенджеров в день. И ею же, если не получаем. Мы часто переключаемся между приложениями, уведомлениями и задачами, и они дробят наше внимание, мешая нам глубоко обрабатывать информацию и ее запоминать. Мы перестали тренировать нашу память – у нас теперь все записано – если не в онлайн – календарях, то в пометках в «Избранном» одной из социальных сетей. Мы разорваны в сотне различных чатов, и к вечеру уже не понимаем, что и кому говорим и о чем друг другу пишем. Возможно, и способы разгрузки (отдыха) теперь должны быть другими, теми, которые включают у нас другие каналы восприятия, активизируют другие зоны мозга и помогают нам во всем этом оставаться полноценно думающими и чувствующими личностями.

Поделюсь одной из своих любимых техник, как можно продуктивно урегулировать конфликт (клиентский или в вашей команде). Как и со всеми техниками такого уровня, понять их не сложно, сложно начать регулярно применять. Основана она на психологических идеях Эрика Берна- основателя транзактного анализа- и называется «Глаз быка». Суть ее в том, что в каждом человеке есть три базовых состояния: ребенок, родитель и взрослый. Ребенок отвечает за непосредственные и яркие эмоции - гнев, обида, радость, вера, - за чувства, импульсы, детские переживания. Родитель внутри нас отвечает за нормы, правила и долженствования, запреты и границы, он же внутри нас наказывает нас и судит. Взрослый – общается как правило зрело и продуктивно, предлагает решения, рассматривает варианты, оперирует логикой и берет на себя ответственность.

Чтобы урегулировать конфликт и выйти на его решение необходимо сначала принять эмоцию вашего визави. Например, согласиться с ним, назвать его чувства, дать им таким образом право на существование, похвалить его (найти за что, не смотря на то, что этот человек сейчас для вас находится, образно говоря, на отрицательном полюсе). «Понимаю, что вы сейчас расстроены ситуацией, которая возникла…», «Ты молодец, что обратил на это внимание…», «Очень здорово, что мы с вами сейчас затронули этот вопрос…». Так мы обращаемся к его детской части и даем ей внимание и поддержку. Адресоваться к родителю немного сложнее, но не менее важно. Ведь внутри вашего коллеги или подчиненного вопрос жажды справедливости и желания ее восстановить может стоять так же остро, как и обида. Поэтому с этой частью личности мы тоже общаемся, поддерживая те нормы и правила, которые сейчас она чувствует необходимым внутри себя отстоять. После того, как мы признали эмоции внутреннего Ребенка и внутреннего Родителя, их выслушали и с ними согласились, выстраиваем диалог со Взрослым: «Тем не менее, для того, чтобы решить этот вопрос нам с вами необходимо все-таки снова обсудить эти моменты».

Возможно, сама техника выглядит немного сложно, но на практике нам порой хватает простого «Да» в ответ и умения контейнировать чужие эмоции: выстоять и спокойно выслушать их в моменте, не пытаясь их оспорить или сделать незначимыми. Простой вопрос после того, как эмоциональный накал стихает: «Что ты думаешь с этим делать?» или «Как мы теперь с этим поступим?» поможет проложить дорогу к рассмотрению вариантов решений, даже если ваш оппонент пока к этому не готов.

Эмоционально это сложно, потому что в такой момент вам кажется, что вас обвиняют, и вы инстинктивно встаете в позицию человека, который пытается защищаться, и начинаете в ответ спорить или оправдываться. Лучше всего занять ассертивную позицию, при которой вы понимаете, что ситуация возникла из за сложного взаимодействия большого количества разноплановых факторов, а искать виноватых сейчас– контрпродуктивно. Поэтому лучшее, что вы можете сделать, это внимательно выслушать, по возможности хотя бы частично согласиться с точкой зрения вашего оппонента и предложить варианты решения этой проблемы.